自2001年中國(guó)加入WTO之后，隨著市場(chǎng)管制的不斷放松，中國(guó)出現(xiàn)了一股合資企業(yè)“獨(dú)資化”的潮流。金融危機(jī)之后，這一趨勢(shì)正在逆轉(zhuǎn)。不僅更多的跨國(guó)公司尋求和中國(guó)企業(yè)展開(kāi)合作，而且，中外雙方還通過(guò)多種方式，展開(kāi)海外銷售、在國(guó)外合資建廠等方式征戰(zhàn)全球市場(chǎng)。
　　2011年1月，美國(guó)鋁業(yè)公司（Alcoa）與中國(guó)電力投資公司（China Power Investment Corporation）簽署合作協(xié)議，預(yù)計(jì)潛在投資規(guī)模達(dá)到75億美元，將在中國(guó)和其他國(guó)家展開(kāi)合作。而2010年，更有中國(guó)的鞍鋼集團(tuán)在美國(guó)投資設(shè)廠，通用汽車與上汽集團(tuán)共同進(jìn)軍印度市場(chǎng)等案例。
　　新“合資潮”
　　后危機(jī)時(shí)代，中國(guó)市場(chǎng)在全球市場(chǎng)中的地位凸顯，在中國(guó)的合資企業(yè)成為了跨國(guó)企業(yè)全球業(yè)務(wù)中的亮點(diǎn)。在短時(shí)間內(nèi)，中國(guó)一躍成為全球最大的汽車市場(chǎng)；而鐵路、航空、能源等行業(yè)均保持著快速的增長(zhǎng)勢(shì)頭，跨國(guó)企業(yè)紛紛通過(guò)合資方式進(jìn)一步在中國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張。在通用汽車遭遇危機(jī)直至破產(chǎn)的過(guò)程中，中國(guó)業(yè)務(wù)依然能常年保持盈利；中國(guó)的民用航空市場(chǎng)是未來(lái)潛力最大的市場(chǎng)之一，每年新增的商用飛機(jī)達(dá)到500架的規(guī)模。2011年1月，中航工業(yè)與通用電氣（GE）共同簽署合資合同，合資公司將為未來(lái)的國(guó)產(chǎn)C919大型客機(jī)研制航電核心處理、顯示、機(jī)載維護(hù)和飛行記錄系統(tǒng)。
　　在一些競(jìng)爭(zhēng)充分的行業(yè)中，合資的方式更加有利于跨國(guó)企業(yè)深入中國(guó)市場(chǎng)。2010年7月，中國(guó)巨大的能源市場(chǎng)吸引西門(mén)子和上海電氣簽署35億美元協(xié)議，雙方計(jì)劃建立一家合資企業(yè)，面向中國(guó)蒸汽輪機(jī)和燃?xì)廨啓C(jī)市場(chǎng)提供綜合服務(wù)。
　　在全球市場(chǎng)中，跨國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，這導(dǎo)致中方在合資的過(guò)程中談判能力顯著增強(qiáng)，更加提升了中外方之間合作的可能性。手機(jī)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)讓諾基亞放棄了與英特爾合作的MeeGo系統(tǒng)，英特爾不得不面對(duì)新的戰(zhàn)略抉擇。2011年4月，英特爾透露，將與中國(guó)的騰訊合作建立一家研究中心，英特爾將專注于硬件和操作系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)，而騰訊則側(cè)重服務(wù)、用戶體驗(yàn)和產(chǎn)品。在高速鐵路、汽車等總體上處于產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)中，中方的談判能力顯著增強(qiáng)。
　　中國(guó)幅員遼闊、人口眾多、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分布不均衡，因此中國(guó)成為了高速鐵路的重要市場(chǎng)；多家外國(guó)公司紛紛與中國(guó)本土企業(yè)合作。2010年，中國(guó)北車集團(tuán)開(kāi)始向新西蘭出口鐵路機(jī)車；12月初，中國(guó)北車宣布與法國(guó)阿爾斯通進(jìn)行戰(zhàn)略合作，還將共同進(jìn)軍海外高鐵市場(chǎng)。
　　低端市場(chǎng)重要性凸顯
　　金融危機(jī)讓全球市場(chǎng)都對(duì)價(jià)格更加敏感，中國(guó)廠商和產(chǎn)品的低價(jià)特征成為了更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)合資方式進(jìn)行國(guó)際化成為了一條新的途徑。經(jīng)過(guò)在國(guó)內(nèi)多年的合資合作，中國(guó)合資企業(yè)的管理模式、研發(fā)模式已經(jīng)成熟，低端產(chǎn)品可以直接走入國(guó)際市場(chǎng)。2007年初，沃爾沃建筑設(shè)備公司（Volvo Construction Equipment）收購(gòu)70% 股份控股臨工（SDLG）；自此之后，雙方展開(kāi)多方面合作，實(shí)現(xiàn)了“臨工”和“沃爾沃”的雙品牌策略。“臨工”品牌的產(chǎn)品，作為沃爾沃品牌的“平民版”，將通過(guò)沃爾沃的渠道進(jìn)行全球渠道。
　　中國(guó)企業(yè)低端市場(chǎng)中形成的技術(shù)、成本等方面的優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)了其國(guó)際化的進(jìn)程。2010年，美國(guó)鋼發(fā)展公司(Steel Development Company)主動(dòng)邀請(qǐng)鞍鋼集團(tuán)在美國(guó)合資建立五個(gè)低成本鋼廠。去年3月，西門(mén)子公司放棄了向沙特阿拉伯一個(gè)高鐵項(xiàng)目提供機(jī)車和設(shè)備的最初競(jìng)標(biāo)，改為加入中國(guó)南車股份有限公司領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)團(tuán)參與競(jìng)標(biāo)。
　　以往中外合資企業(yè)一直都是專注于中國(guó)市場(chǎng)，現(xiàn)在則是合資企業(yè)主動(dòng)走出去，成為了中外方合作的新模式。隨著發(fā)展中國(guó)家的吸引力不斷增強(qiáng)，國(guó)際知名公司往往對(duì)低端市場(chǎng)并不熟悉，而中國(guó)合資企業(yè)卻擁有適合的產(chǎn)品和管理模式。GM雖然是全球知名頂級(jí)廠商，但其在印度市場(chǎng)的份額卻與鈴木以及當(dāng)?shù)乇就翉S商的市場(chǎng)份額相差甚遠(yuǎn)，銷量只有馬魯?shù)兮從臼种坏囊?guī)模。
　　2010年底，GM和上汽集團(tuán)經(jīng)過(guò)一系列復(fù)雜的股權(quán)交易之后，雙方通過(guò)各持股50%的合資公司進(jìn)軍印度市場(chǎng)。在中國(guó)的合資企業(yè)——上汽通用五菱以技術(shù)轉(zhuǎn)讓的形式，將部分車型與零部件體系導(dǎo)入到GM印度公司。GM將擴(kuò)建當(dāng)?shù)毓S，并利用GM的渠道以雪佛蘭品牌銷售。
　　合資走出去
　　“合資企業(yè)”走出去，中外雙方可以通過(guò)“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)”的方式共同征戰(zhàn)全球市場(chǎng)。GE和中國(guó)的多家企業(yè)展開(kāi)了全方位的合作，其在中國(guó)和美國(guó)的不同領(lǐng)域同時(shí)在爭(zhēng)取訂單。GE和中航集團(tuán)的合資企業(yè)在爭(zhēng)取中國(guó)“大飛機(jī)”行業(yè)的訂單；而中國(guó)南車也和GE設(shè)立了合資公司，共同爭(zhēng)取美國(guó)高鐵項(xiàng)目的訂單。通過(guò)在海外設(shè)立合資企業(yè)的方式，中方更可以在全球視角下，審視自身的市場(chǎng)定位，并確立未來(lái)全球化的戰(zhàn)略。#p#分頁(yè)標(biāo)題#e#
　　對(duì)于本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，通過(guò)現(xiàn)有的“合資企業(yè)”走出去的方式，可以有效減少中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中的阻力，并在這一過(guò)程中學(xué)習(xí)相應(yīng)的管理運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。
　　中國(guó)企業(yè)在全球的品牌形象、產(chǎn)品形象等因素，成為了國(guó)際化的主要阻力。本田汽車（中國(guó)）有限公司是2003年由中日雙方共同出資設(shè)立的，是汽車整車領(lǐng)域首個(gè)產(chǎn)品100%出口的企業(yè)；2005年4月首批生產(chǎn)的本田Jazz全部出口歐洲。但該公司的負(fù)責(zé)人表示，雖然在華產(chǎn)的本田Jazz汽車的歐洲銷量正在上升，但仍有一些歐洲消費(fèi)者拒絕接受產(chǎn)地為中國(guó)的汽車；這在美國(guó)市場(chǎng)也將是一個(gè)很大的問(wèn)題。
　　在2003年左右，中國(guó)企業(yè)掀起了一股國(guó)際化的潮流，但國(guó)際化進(jìn)程并未取得預(yù)期效果。TCL收購(gòu)RCA、聯(lián)想收購(gòu)ThinkPad品牌業(yè)務(wù)等案例說(shuō)明，中國(guó)本土企業(yè)試圖通過(guò)全資收購(gòu)國(guó)外品牌構(gòu)建全球銷售渠道的戰(zhàn)略阻力頗大。以聯(lián)想為例，在2007年之后隨著全球業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，其戰(zhàn)略重點(diǎn)不得不轉(zhuǎn)回大中華地區(qū)。
　　以上這些案例進(jìn)一步導(dǎo)致了后來(lái)的中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，更加偏好于自然資源以及產(chǎn)品技術(shù)等領(lǐng)域。而通過(guò)合資企業(yè)“走出去”的方式，可以為中國(guó)企業(yè)提供一種阻力較小的全球化模式，而依托外資的渠道、品牌更可以讓中國(guó)企業(yè)獲得不斷學(xué)習(xí)。